Einige Projektbeispiele.
Am einfachsten gewinnen Sie anhand der nachfolgenden Projektbeispiele einen Eindruck von
unserer Tätigkeit:
Wie entwickle ich die passende Strategie, um mein Unternehmen auf die Zukunft auszurichten?
Wie sorge ich für die Umsetzung dieser Strategie?
600 Mitarbeiter, Produktionsstandorte in Deutschland, USA und China, etablierte Produkte und die Frage: Wie geht es weiter?
Das war der Ausgangspunkt für die Sparringspartnerschaft mit den beiden Gesellschafter-Geschäftsführern eines Maschinenbauunternehmens. Der Schwerpunkt lag zunächst auf der Gestaltung von Vision, Mission und Selbstverständnis sowie des Fahrplans für Strategieentwicklung und -umsetzung.
Den Marktsegmenten des Unternehmens folgend wurden dann Projektgruppen zur Erarbeitung der Segmentstrategien eingesetzt.
Auf diese Weise flossen Wissen und Erfahrungen vieler Mitarbeiter mit in die Strategie ein; die Motivation zur Umsetzung war entsprechend hoch.
Und nicht nur das: Weiteres Ergebnis der Strategiediskussionen war die Identifizierung eines vollkommen neuen Geschäftsfeldes.
Meine Aufgabe war neben der Gestaltung von Vorgehensweise und Methodik zur Strategieentwicklung die Moderation der Geschäftsführergespräche und Projektgruppen. Hinzu kam die Unterstützung bei den regelmäßigen Umsetzungsstand- und Aktualisierungstreffen im ersten Jahr.
Welches Führungssystem passt zu uns?
Die Situation war ziemlich verfahren, als mich der seit zwei Monaten tätige Geschäftsführer des Tochterunternehmens eines größeren Konzerns kontaktierte.
Zwei seiner Führungskräfte aus einem sechs Mann starken Managementteam hatten den Bereich, in dem Konkurrenz förderlich sein kann, verlassen. Die Eskalation führte bis zur offenen Konfrontation in Gesprächsrunden und war beherrschendes Thema im Unternehmen.
Beim ersten Treffen im kleinen Kreis konnte der emotionale Auslöser der Konflikteskalation geklärt werden. Danach entwickelte das gesamte Managementteam gemeinsam Spielregeln für den Umgang miteinander, erstellte Führungsgrundsätze und wählte auf die Unternehmenskultur passende Führungsinstrumente aus. Abschließend wurden die Aufgaben aller Bereiche klarer voneinander abgegrenzt.
Die gemeinsame Klärung erleichterte nicht nur allen die Arbeit, sondern steigerte auch spürbar die Produktivität. Aufatmen war angesagt.
Brauche ich eine zweite Führungsebene?
Starkes Wachstum - eine Situation, in der einige Unternehmen zu schnell zu viele Strukturen aufbauen und damit Kosten und Bürokratie den Nährboden bereiten.
Ein inhabergeführter Dienstleister der Automobilzulieferindustrie machte es mit mir als Sparringspartner anders: Zuerst kamen die Unternehmensprozesse auf den Prüfstand. So konnten wir sicherstellen, dass im nächsten Schritt die Organisationsstruktur auf Basis effizienter Unternehmensabläufe erstellt werden würde.
Zur Überraschung aller passierte folgendes: Die Prozessoptimierung führte zu einer deutlichen Entlastung; die Beteiligten einigten sich auf eine simple Reorganisation ohne weitere Führungsebene. Gleichzeitig wurden Zeiträume vereinbart, innerhalb derer Prozesse und Organisationsstruktur erneut den Effizienzcheck durchlaufen sollen.
Das Motto: Gemeinsam für eine effiziente Zukunft.
Und wie gestalte ich die Übergabe des operativen Geschäfts an die nachfolgende Generation?
Zwei Brüder bilden die Geschäftsführung eines 140 Mitarbeiter starken, zu gleichen Teilen in ihrem Eigentum stehenden Großhandelsunternehmens. Der Kontakt zu mir entstand, weil beide auf Sicht von zehn Jahren die Führung gut vorbereitet in andere Hände legen wollten.
Wir begannen mit der Aufnahme des derzeitigen Aufgabenprofils der Geschäftsführung sowie der Festlegung von Kriterien, die ein geeigneter Kandidat erfüllen sollte. Anschließend überlegten wir, welche Unternehmensfunktionen ein Kandidat wie lange ausgefüllt haben sollte. Profile mit bereits im Unternehmen tätigen oder in der Familie heranwachsenden Kandidaten samt Gesprächsleitfaden folgten darauf.
Ein Zeittableau, das Procedere für die Übergabe des operativen Geschäfts und Szenarien für den Umgang mit den Gesellschaftsanteilen bei vorhandenen oder nicht vorhandenen Nachfolgern aus der Familie komplettierten das Ergebnis.
Und als Nebenprodukt ergab sich aus der Beschreibung der eigenen Aufgaben die Erkenntnis, auch schon heute einiges mehr delegieren zu können.
Gelebte Unternehmensnachfolge - live.
Unternehmen gründen sich häufig auf die Geschäftsidee nur einer Person - so auch im Fall eines metallveredelnden Betriebs, dessen Gründer mich kontaktierte.
Kräftiges Wachstum, Ausweitung der Produktpalette und steigende Mitarbeiterzahlen hatten die Komplexität im Lauf der Jahre erheblich erhöht. Trotz Einstellung von Führungskräften konzentrierten sich zu viele wichtige wie unwichtige Aufgaben weiterhin beim Gründer. Dieser fühlte sich dadurch vollständig im operativen Geschäft gebunden.
Im Rahmen der Sparringspartnerschaft begannen wir mit der Erarbeitung seiner Wunschvorstellung: Welche Schwerpunkte sollen seine Zeit zukünftig ausfüllen? Wo kann er seine Stärken am besten für das Unternehmen einbringen?
Der nächste Schritt war die Analyse des aufgelaufenen Aufgabenbergs; aus diesen Erfahrungen konnten die Verantwortlichkeiten innerhalb der Aufbauorganisation besser abgegrenzt werden. Und auch die Auswahl passender Führungsinstrumente brachte deutliche Entlastung.
Derlei in Schwung gekommen bildete die gemeinsame Vorbereitung der anstehenden Führungsgespräche einen runden Abschluss.
Das gute Gefühl aber blieb: Die Gelassenheit, die richtigen Dinge zur richtigen Zeit richtig zu tun.
Das war die Ausgangsfrage für einen Anbieter von Spezialchemie mittelständischer Größe. Keine ganz unbedeutende, wie sich herausstellen sollte.
Denn das Unternehmen profitierte jahrelang von der weitgehenden Alleinstellung vieler seiner Produkte im Markt. Die Konzentration lag daher folgerichtig vor allem darauf, genügend zu produzieren und den Kundenkreis termingerecht zu beliefern. Preis war Nebensache - der klassische Verkäufermarkt. Wie so häufig werden solche Betriebe vom Markteintritt eines Wettbewerbers dann kalt erwischt.
Mit dem Wechsel in der Geschäftsführung begann die Neuausrichtung auf das Wahrnehmen und Bedienen von Kundenwünschen. Ein nachhaltiges Marketingkonzept musste schleunigst her.
Die Geschäftsführung entschied sich, mit meinem Engagement einerseits methodisches Wissen sowie Moderationskompetenz und andererseits auch den unverstellten Blick des Externen einzubinden. Also bewusst auch inhaltliche (Mit-) Gestaltung zu wollen, ohne aber ein (nahezu) fertiges und somit nur bedingt passendes Konzept einzukaufen.
Wir begannen mit der Definition von Marketingzielen und der Frage: Was soll in welchem Zeitraum erreicht werden? Den Weg zur Zielerreichung analysierten wir mit den passenden Tools, um anschließend die gewünschten Zielmärkte auswählen zu können (Festlegung der Marketingstrategie). Erst dann schauten wir uns nach dem geeigneten Marketing-Mix (dazu gehört auch der VERTRIEB!) für die ausgewählten Zielmärkte um. Zu diesem Zeitpunkt holte die Geschäftsführung auf meine Initiative hin weitere Spezialisten für die einzelnen Marketinginstrumente mit ins Boot. So wurde das Unternehmen in die Lage versetzt, die passende Klaviatur für jedes Segment spielen zu können.
Ein stimmiges Marketing- und Vertriebskonzept zu haben ist das eine, die Umsetzung desselben zum Erfolg zu führen das andere.
Veränderungen in einem Unternehmen, dass sich lange Zeit nicht um die Nachfrageseite kümmern musste, sind aufwendige Prozesse, die unbedingt begleitet werden sollten. Hinzu kommt: Erfolge eines konzeptorientiert arbeitenden Unternehmens kommen meist nicht kurzfristig zustande, da sie die Zeit für den Wandel (Change Management) bewusst mit einplanen.
Dessen war sich auch die Geschäftsführung bewusst: Individuelle Zielvereinbarungen, klares Vorleben der Corporate Identity sowie immer wieder interne und externe Unternehmenskommunikation sind ein "Muss". Alle möglichen Interessengruppen wurden umfassend informiert und stets auf dem Laufenden gehalten - Mitarbeiter, Gesellschafter, Finanzierungsinstitute, Presse und Kunden. Sie alle gingen den Weg bis heute mit.
Noch ist nur ein Teil des Wegs beschritten worden. Aber erste Erfolge zeigen sich und motivieren alle Beteiligten - denn auch die betriebswirtschaftlichen Unternehmensdaten weisen langsam wieder in Richtung Erfolg.
2 Arbeitskollegen, 32 und 34 Jahre alt und 1 Geschäftsidee im IT-Bereich – das war der Auftakt zu dieser Sparringspartnerschaft. Das Ziel: Die Idee auf Herz und Nieren untersuchen; bei guten Erfolgsaussichten Konzept, Businessplan und Präsentation erstellen.
Zahlreiche Einwände und Fragen später war der Enthusiasmus dem Realismus gewichen. Gut so – denn übrig blieb bei den zukünftigen Gründern die Sicherheit, ein tragfähiges Geschäftsmodell entwickelt zu haben. Denn die erstellten Szenarien vermittelten ein klares Bild davon, wie Kapitalbedarf und Amortisationsdauer aussehen würden.
Die Vorbereitung des Bankgesprächs mit Fokus auf Behandlung möglicher kritischer Einwände und die Auswahl passender Fördermittel bildeten den Abschluss unserer Gespräche.
Zumindest vorläufig; Fortsetzung folgt.
